[ Pobierz całość w formacie PDF ]
SZTUKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
4
A
Polecana lektura dodatkowa
501
B
Podziękowania
505
C
Zdjęcia
507
Skorowidz
509
ROZDZIAŁ 8.
trakcie pisania tej książki
rozmawiałem z kilkunastoma kierownikami
projektu. Jedno z pytań, które im zadawałem, dotyczyło podejmowania
właściwych decyzji. W odpowiedzi słyszałem, iż należy godzić różne opinie,
definiować jasne kryteria i szukać różnych sposobów rozwiązywania bieżących
problemów. Jednak, gdy pytałem ich, ile decyzji dziennie podejmują przy
zastosowaniu wymienionych przez siebie technik, docierało do nich, że coś
tu jest nie tak. Wielu stwierdzało w końcu, że podejmowanie wszystkich
decyzji w sposób sformalizowany jest po prostu niemożliwe (co ciekawe,
najpierw oglądali się za siebie i upewniali się, że nikt inny nie usłyszy tego
wyznania). Jest to konsekwencją ograniczonej ilości czasu i dużej liczby
zadań do wykonania.
Przyznawali, iż często opierają się na intuicji, logicznych założeniach i szybkiej
analizie problemu w kontekście głównych celów projektu. Starają się również
wykorzystać doświadczenie wcześniejszych decyzji i wcześniejszych
projektów. Owszem, takie wyjaśnienie zawsze brzmiało sensownie,
jednak był w tym jakiś element rozczarowania — zarówno dla kierownika
projektu, jak i dla mnie. Sądzę, że wynika to z chęci wiary, iż wszystkie
podejmowane przez nas decyzje są przemyślane i rozsądne, nawet jeśli
wiemy, że jest to niemożliwe. Nie wszystkie decyzje mogą być tak samo
dobre — dysponujemy przecież ograniczoną ilością czasu i równie
ograniczonymi możliwościami umysłowymi.
ROZDZIAŁ ÓSMY
220
Uważam, iż błędne decyzje podejmowane przy zarządzaniu projektami
najczęściej nie wynikają z braku wiedzy lub doświadczenia, ale z niewłaściwego
rozłożenia uwagi na poszczególne kwestie. Paradoksalnie, najważniejszą
decyzją jest wybór decyzji, której należy poświęcić więcej czasu i energii.
Osiągnięcie sukcesu na tym „wyższym poziomie” dokonywania wyboru
wymaga doświadczenia, umiejętności wyciągania wniosków i chęci uczenia
się na własnych błędach. Wszystkie te cechy można rozwinąć dzięki różnym
ćwiczeniom
1
, ale nigdy nie słyszałem o programie szkoleniowym
związanym z informatyką lub zarządzaniem projektami, którego
byłyby częścią.
Tajemnica sukcesu osób, które potrafią zarządzać pięciokrotnie większą
ilością pracy (lub liczbą ludzi) niż inni, tkwi w umiejętności podejmowania
decyzji. Osoby te instynktownie dzielą pracę na odpowiednie fragmenty,
dokonują selekcji decyzji i działań oraz poświęcają energię na dopracowanie
szczegółów najistotniejszych z nich. Wiedzą, iż łatwiej będzie naprawić
błędy i rozwiązać problemy wywołane decyzjami o drugorzędnym znaczeniu
niż problemy wynikające z błędnych decyzji kluczowych.
Kształcenie umiejętności podejmowania decyzji na uniwersytetach przyjmuje
formę nauki metod teorii
użyteczności (ang.
utility theory
) lub analizy drzew
decyzyjnych (ang.
decision tree
). W obu procesach wyborom przydzielane
są wartości numeryczne, a następnie dokonywane są na nich obliczenia (inną
często nauczaną metodą jest analiza kosztów i korzyści — ang.
cost-benefit
analysis
). Wiele programów MBA, a także niektóre programy certyfikacji
w zakresie zarządzania projektami także oferuje szkolenia tego typu.
Jednak niewiele uwagi poświęca się decyzjom wyższego poziomu oraz
innym praktycznym zagadnieniom związanym z ich podejmowaniem
w warunkach rzeczywistych. Takie metody, jak analiza drzew decyzyjnych,
wymagają oszacowania wagi wszystkich elementów, co doskonale sprawdza
się w przypadku decyzji opartych wyłącznie na przesłankach finansowych,
ale jest wadą, jeśli musimy zająć się zagadnieniami projektowymi,
1
Umiejętności podejmowania decyzji najlepiej uczyć się poprzez symulację.
W ćwiczeniach tego typu w centrum jest osoba ucząca się, a nie nauczyciel.
Warto skorzystać z pomysłów zawartych w książce
Serious Games
autorstwa
Clarka Abta (Viking 1970). Sam używam ich na prowadzonych przez siebie kursach.
PODEJMOWANIE WŁAŚCIWYCH DECYZJI
221
strategicznymi czy organizacyjnymi. Wybór odpowiedniej drogi wymaga
spojrzenia na problem z wielu perspektyw i wzięcia pod uwagę wielu
różnych czynników. Żadna ze znanych mi formalnych metod nie uwzględnia
ich wszystkich.
Nic więc dziwnego, że bardzo niewielu kierowników projektu, z którymi
rozmawiałem, miało jakieś formalne szkolenie w zakresie podejmowania
decyzji. A spośród tych, którzy takie szkolenie przeszli, bardzo niewielu
kiedykolwiek stosowało je w praktyce. Ta obserwacja zgadza się
z twierdzeniem Gary’ego Kleina, który w książce
Sources of Power: How
People Make Decisions
(MIT Press 1999) pisał tak: „…[należy] sceptycznie
podchodzić do kursów formalnych metod podejmowania decyzji. Metody
te są rzadko używane w praktyce”. Następnie Klein opisywał różnorodne
sposoby podejmowania decyzji przez doświadczonych pilotów, strażaków
i pielęgniarki pracujące na ostrych dyżurach. Pokazuje również, że formalne,
podręcznikowe metody są rzadko wykorzystywane przez te osoby.
Nie oznacza to wcale, że metody te są złe, ale dowodzi, iż książki oferują
niewiele przykładów wziętych z życia i nie pokazują skuteczności użycia
ich w porównaniu z innymi technikami.
Klein — podobnie jak menedżerowie projektu, z którymi rozmawiałem
— zauważył, że wszyscy doświadczeni profesjonaliści rzadko kiedy dysponują
wystarczającą ilością informacji lub czasu, aby móc zastosować teoretyczne
modele podejmowania decyzji. W zamian mają cztery rzeczy: doświadczenie,
intuicję, szkolenie i pomoc innych. Podejmują właściwe decyzje dzięki
maksymalnemu wykorzystaniu tych zasobów. W niektórych przypadkach,
na przykład pilotów myśliwców lub studentów medycyny, szkolenie
zawodowe uwzględnia charakter ich przyszłej pracy. Zamiast zapamiętywania
wyidealizowanych i oderwanych od życia procedur lub teorii, nacisk kładzie
się na wzbogacanie doświadczenia poprzez symulację typowych problemów
i wyzwań.
W tym rozdziale koncentruję się na trzech aspektach podejmowania decyzji:
zrozumieniu stawki w grze, znalezieniu i (jeśli to konieczne) zweryfikowaniu
dostępnych opcji pod kątem ich przydatności oraz na prawidłowym
wykorzystaniu dostępnych informacji.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]