[ Pobierz całość w formacie PDF ]
2
Głupich
nie sieją
Nie każdy szef jest idiotą i nie każdy idiota jest szefem. Szefowie idioci
w gruncie rzeczy nie są tacy źli. Każdy z nich jest zwykle w czymś
dobry, chociaż nie sprawdza się akurat w roli szefa. Po poznaniu innych
kategorii, do których można zakwalifikować wszystkich przeło-
żonych — ponieważ nie wszyscy szefowie są idiotami — być może
będziesz dziękować, że trafił Ci się właśnie idiota.
Nie należy posądzać swojego szefa o idiotyzm, jeżeli nie jest on idio-
tą. Próba zastosowania technik modyfikujących zachowanie I-bossa
na innym rodzaju szefa może mieć taki sam efekt jak próba usunięcia
kamieni nerkowych za pomocą kropli do nosa. Jeżeli dokonasz złego
wyboru taktyki w stosunku do swojego szefa, będziesz marzyć, by
pozbyć się tego kamienia nerkowego spędzającego Ci sen z powiek.
Podzieliłem świat szefów na osiem podkategorii:
dobrzy,
♦
bogowie,
♦
karierowicze,
♦
masochiści,
♦
sadyści,
♦
paranoicy,
♦
kumple,
♦
idioci.
♦
34
T
RUDNI LUDZIE
W trakcie głębszej charakterystyki każdej z powyższych kategorii
postaraj się przyjrzeć i przeanalizować wszystkich szefów, dla których
kiedykolwiek pracowałeś, łącznie z tym obecnym. Wcześniejsze do-
świadczenia zawodowe mogą odkryć przed Tobą niepokojący schemat,
w który popadłeś. Sam będąc szefem, a wcześniej pracownikiem idiotą,
odkryłem, że jeżeli znajdujesz na ścieżce swojej kariery ciągle te same
typy przełożonych, może to oznaczać, że:
a) przyciągasz niektóre kategorie szefów w celu zaspokojenia
podświadomego pragnienia samoukarania;
b) w sektorze, w którym się obracasz, dominuje dany rodzaj
szefów;
c) masz wiecznego pecha;
d) jesteś idiotą;
e)
wszystkie wyżej wymienione.
Dobrzy szefowie
Niewiarygodnie trudno jest to sobie wyobrazić, ale dobrzy szefowie
istnieją. Jeżeli widzisz, że Twój kolega podczas przerwy w pracy za-
myka oczy, a na jego twarzy pojawia się rozmarzony uśmiech, to
najprawdopodobniej powraca on myślami do czasów, gdy pracował
pod kierownictwem dobrego szefa. Ci, którzy mieli okazję poznać do-
brych przełożonych, często powracają wspomnieniami do tego okresu.
Ci, którzy nie mieli takiego szczęścia, mogą sobie jedynie marzyć.
Bycie dobrym przełożonym jest zadziwiająco proste, toteż zasta-
nawia mnie, dlaczego tak wielu menedżerów nie potrafi tego zrozu-
mieć. Założę się, że znacie przynajmniej jednego I-bossa, który od
czasów prezydentury Cartera nie wykonał niczego poprawnie. Trochę
czasu zajęło mi zrozumienie tego faktu. Sposób, w jaki my, ludzie,
funkcjonujemy, podobny jest do opon w samochodzie — nie myślimy
o nich, dopóki nie złapiemy gumy. Aby się zmienić, I-boss musi do-
strzec serię wypadków lub złożoność sytuacji, zanim zrozumie, że
pojawił się problem. W momencie gdy zrozumie, że wystąpił problem
i jest nim on sam, może przejść przemianę z szefa idioty w dobrego
szefa dzięki przyjęciu zaskakująco łatwej, a jednocześnie skutecznej
złotej zasady przywództwa:
G
ŁUPICH NIE SIEJĄ
35
Kieruj ludźmi tak, jak sam chciałbyś być kierowany.
Oto prosta zasada, którą stosują dobrzy menedżerowie. W większości
sytuacji międzyludzkich sprawdza się reguła — im prostsze zasady,
tym wydajniejsze. Wszyscy chcemy oczywistych odpowiedzi, prostych
dróg i łatwych pieniędzy. Nawet więźniowie oczekują łagodnego wy-
roku. Czy kiedykolwiek słyszałeś w radiu reklamę, która głosiłaby:
„jedynie trzy duże raty”?
Dobrzy szefowie są świadomi tego, w jaki sposób chcieliby być
traktowani, a zdrowy rozsądek podpowiada im, że inni ludzie chcie-
liby być kierowani podobnie. Sposoby porozumiewania się ze sobą
to dobry punkt wyjścia. Dobrzy szefowie na bieżąco i treściwie komu-
nikują wszystkie informacje i zachęcają do tego pozostałych pracow-
ników działu. Nie lubią się bawić w zadawanie pytań, żeby odkryć,
co chciałeś powiedzieć. Nie lubią zgadywać, co miałeś na myśli lub
co chciałeś przed nimi ukryć, i nie oczekują, że będziesz czytał mię-
dzy wierszami, czego oczekują od Ciebie.
Jeżeli bawisz się w podchody i sądzisz, że Twój szef zrozumie, co
robisz, mnożysz problemy w komunikacji z nim i
vice versa
. Zmu-
szanie kogoś, by zgadywał, co myślisz, lub by zdobył informacje, które
trzymasz głęboko w ukryciu, nosi znamiona zachowania pasywno-
-agresywnego. To okazywanie pretensji w stosunku do danej osoby.
Zachowanie pasywno-agresywne jest częste w stosunku do osób, które
chcemy ukarać. Zastanów się, kiedy ostatnim razem odpowiedziałeś
milczeniem na pytania osoby, którą lubisz. Koncepcja ta jest łatwa
do przetestowania na własnej skórze. Wystarczy odwrócić role i po-
myśleć o uczuciach, które wywołał szef, gdy starał się ukryć jakieś in-
formacje przed Tobą.
W takiej sytuacji Twoja wyobraźnia zaczyna pracować na zwięk-
szonych obrotach i zadajesz sobie pytania: „Czyżby mi nie ufał?”,
„Czy uważa, że jestem zbyt głupi, żeby dopuścić mnie do swojego
sekretu?”, „Czy też boi się, że mógłbym się okazać lepszy?”. Różne
myśli przychodzą Ci do głowy, ale żadna z nich nie wywołuje miłych
i przyjemnych skojarzeń na temat szefa. Jeżeli Twój przełożony ma
wątpliwości dotyczące Twojej osoby, nie oczekuj, że obdarzy Cię za-
ufaniem i będzie miał miłe skojarzenia związane z Tobą.
Niepewność zawsze rodzi nieprzyjemne uczucia. Jak często sze-
fowie, wychodząc na lunch, spekulują, co w czasie ich nieobecności
36
T
RUDNI LUDZIE
dzieje się w biurze? Jak często zdarza Ci się słyszeć rozmowy telefo-
niczne, podczas których słowa są szeptane do zakrywanej ręką słu-
chawki? Zapewne zdarzyło Ci się przebywać w toalecie, gdy wszedł
tam Twój szef w towarzystwie innej osoby na stanowisku kierowni-
czym. Czy nie starałeś się zachowywać bezgłośnie w nadziei, że uda
Ci się usłyszeć informacje, które mogą mieć znaczący wpływ na Twoją
pracę? Czy uświadamiasz sobie, jak często starasz się podsłuchać frag-
menty rozmów kolegów siedzących dookoła Ciebie?
Mierz siły na zamiary
Moje pierwsze biuro w Disneylandzie nie wyglądało jak tradycyjne
biuro. Miało wysokie ściany, ale nie było w nim sufitu. Z łatwością
mogłem słuchać dyskusji między pracownikami i ich rozmów telefo-
nicznych. Wtedy nie zwracałem na to większej uwagi, ale patrząc w prze-
szłość, widzę, że było parę osób, które zawsze mówiły głośno i nie
przejmowały się, kto ich słucha. Byli to otwarci ludzie, którzy nie
stosowali taktyki utrzymywania informacji w sekrecie. Zawsze czułem
się rozluźniony przebywając w ich gronie. Wypowiadali się pozytyw-
nie na temat innych, co pozwalało mi myśleć, że w czasie mojej nie-
obecności nie oczerniali mnie.
Ta sama zasada działa w odwrotnym kierunku. Disney był pierwszą
dużą korporacyjną firmą, w której pracowałem. Dynamika stosunków
międzyludzkich w pracy była fascynującym, ale zarazem przerażającym
zjawiskiem dla młodej osoby przepełnionej wyobrażeniami na temat
wielkiej kariery i pozbawionej umiejętności, żeby cokolwiek osiągnąć.
Doświadczenie nauczyło mnie, że ludzie, którzy mają nawyk mówie-
nia pozytywnie na temat innych, robią to bez względu na okoliczności.
Natomiast ci, którzy krytykują innych i oczekują od Ciebie potwier-
dzenia ich zdania, najprawdopodobniej będą krytykować również Cie-
bie, gdy tylko znikniesz z ich pola widzenia.
Była grupa takich pracowników, którzy w swoich pokojach bez
sufitu zawsze prowadzili rozmowy ściszonym głosem. Ktoś wchodząc
do pokoju, zamykał za sobą drzwi (co dodatkowo sugerowało, że za
chwilę będzie przekazywana jakaś poufna informacja) i rozpoczynało
się szeptanie. Nigdy nie byłem w stanie odszyfrować, o czym rozma-
wiano, a nie chciałem zostać przyłapany na podsłuchiwaniu z uchem
przyciśniętym do ściany. Rozmowy te na zawsze pozostaną dla mnie
[ Pobierz całość w formacie PDF ]